台达电转型“谋道不谋食”
在过去的几十年里，郑崇华被称作台湾的“科技教父”，带领台达电步入“千亿俱乐部”，将交换式电源供应器与直流风扇产品做到全球市占率第一的份额。2013年，台达电累计合并营业额为新台币1770.53亿元，公司自成立以来，年复合成长率为34.3%。两年前，郑崇华卸任了台达电董事长的职务，而今的名片上印着“创始人暨荣誉董事长”。在他看来，残酷的竞争环境逼迫企业要随时留心市场需求，“有些企业的领导人就是不想下台，走路都走不动，他还在那里，实际上是对企业感兴趣。企业在激烈竞争的环境中，不仅要有丰富的经验和智慧，体力也要很好，要跑得动，要永续经营就得提早做准备”。团队的交棒中，公司权力平稳过渡，郑崇华引领的接棒团队不仅确认了未来的转型方向，更沿袭了一直以来的竞争策略“谋道不谋食”。郑崇华告诉经济观察报，台达电并非代工企业，产品大多是自主研发，“在创业初期，我们的报价就常作为客户向原有供货商杀价的筹码，但一直以来，我们的竞争策略是谋道不谋食，不和对手争抢同质产品的市场，而是去"谋道"，追求创新的附加值”。“为了让台达电能够永续经营，多年前我就开始规划接班梯队”，郑崇华说。交棒早在十年前，郑崇华开始谋划逐步交棒，任命职业经理人海英俊担任台达电副董事长兼CEO。尽管郑崇华的两个儿子均在集团任职，但彼时郑崇华认为，不能因为是儿子就要接班，也不会给他们非要接班不可的压力。在进入台达电之前，海英俊服务于金融机构，其担任公司副董事长之际，正值台达电业务的进一步扩张，彼时，公司需要具备财务背景的高管支撑到公司的并购合作中。海英俊进入到核心管理层之后，台达电凝聚了更多的职业经理人，改变了以往只需郑崇华一人做决断的现象，更多发挥职业经理人的群策群力。“台达电找的是更适合接班的人，而非任人唯亲”，郑崇华的长子郑平告诉经济观察报，“海董事长自1988年进入台达电后，一直和我父亲在一起跑市场，非常具备管理经验，台达电未来肯定是要从家族控制模式走向完全的职业经理人模式”。事实上，这样波澜不惊的权力交接，也给了台达电平稳的过渡环境。这些年，台达电面临的竞争格局发生巨大变化，“很多企业迅速崛起，很多优秀的企业没落，这其实是和领导者的意识相关，没有提早做相应的准备”，郑崇华说，我常提醒自己要小心。从台达自身来说，产业的选择要根据现实环境不断进行调整。比如，在台湾本土电子业大发展的时候，电子配组件大都依赖日本进口，于是公司就生产电视零件。后来，台湾的工业迅速发展，能源的需求不足，而电站的建设需要时间，这时候，台达电发现家庭用品、工厂设备中的原有电源供应器效率只有30%，普遍不高于50%，如果做成“开关电源”，效率能够提升到至少60%，于是则进*开关电源。开关电源要用风扇，因买不到太多好的风扇便自己做，但台湾市场容量小，则更积极地参与到国际市场。“那时做自动化生产线时要买很多器件，都要向日本厂商购买，价格很贵。为了不受制于人，我们就自己发展一些器件，每年增加一个项目，几年之后，就自己全部做出来了，然后就卖全套设备，也就需要提供匹配的服务。有一阵，在台湾没法找到充足的工人，我们将工厂除了迁往大陆和东南亚，就开始布置自动化生产线”，郑崇华说。在长子郑平看来，拼市场的那些年里，海英俊一直被父亲带在身边言传身教，自己反而是被父亲刻意安排在“偏远”及“核心层以外”的地方。他告诉经济观察报，自己的兴趣原先是在水产养殖，大学学的也是与此相关的专业，后来在1988年被父亲叫到公司工作。“当时我已经成家，也需要稳定的工作和生活，就顺理成章地进入了公司，但直到现在，我自己仍然会把水产养殖作为个人兴趣”。“在台达电集团，我从泰国工厂领班做起，之后又被派往集团下属公司，直到近两年，才进入集团的核心，开始考虑公司未来的方向”，郑平告诉经济观察报。虽然同在1988年进入台达电，但从一开始就被外派在泰国工厂，或者下属子公司里，在1998年，他又安排在集团旗下的中国大陆地区工作，一待就是十年。2012年，75岁的郑崇华卸任董事长职务，董事会推选海英俊接任董事长，郑平则由中国区总裁的职务升为CEO。在新团队的规划中，董事长海英俊着重于强化公司治理及董事会运作，副董事长柯子兴负责关系企业的管理，领导整合跨事业群的技术及产品并提供解决方案，CEO郑平则领导台达电整体组织运作与新事业开发，总裁兼首席运营官李忠杰则负责台达电各事业部的营运管理。从这一年开始，郑崇华正式退休，其名片也改为“创办人暨荣誉董事长”，退休后的郑崇华致力于对节能环保的宣传，“有些人认为环保就是给公司增加负担，我不认同，企业经营应该有更聪明的做法，追求利润和履行社会责任，两者之间绝对不是冲突的关系。”转型“幸运的是，在我接手的时候，台达电已经明确了未来的转型方向”，郑平说。郑崇华掌舵时期的台达电，依靠ODM在电源零组件领域，已成为全球最大的领导者，全球每两台服务器和PC电脑中，就有一台使用台达电的电源。然而，随着市场逐渐饱和，加上终端电子品牌的直接面临的市场压力，台达电也步入了缓慢发展期。据郑平介绍，这样的困顿在2009年达到临界点。金融危机的这一年，台达电出现了成立以来唯一一次负增长，营业额下降12%，这使公司感到很大的危机。郑崇华意识到，在退休之前必须找到台达电的转型方向，以求永续发展。“我们发现，尽管产品竞争力很好但客户关系成长缓慢，因而产品的增长份额受限，并且，如果不再继续增长，就要低价竞争，继而带来研发投入的受限。为此，公司在这一年确立了转型方向”，他说。彼时，摆在台达电面前的是，要么利用ODM代工技术的积累，转型为先进制造业，或者利用电子制造业积累的成本优势，生产更便宜的产品，或者是培育未来技术。在过去的几十年里，郑崇华曾看到很多一流的企业倒下，制造业的毛利也是越来越低，“现在的企业越来越聪明，你的产品一量产，市场上同类型产品就会出来很多。因此，你在做决策的时候，就要多想一步，必须把太多竞争者加入的状况考虑进去，做独到的东西，这是台达电经营的一个原则”，郑崇华说。于是，台达电重新定位，从ODM升级转型为DMS（Design+Manu-facture+Service）模式，以避免陷入低价竞争的恶性循环，扮演的是系统整合的角色，为客户提供光伏系统的整体解决方案，不局限于单一产品的销售，跳出低价竞争圈。台达电将旗下业务分为电源零组件、能源管理和智能绿生活三个板块，其中，电源零组件的业务占比约63%，能源管理约16%，智能绿生活19%。在这其中推出自己的品牌，并将产品升级到高毛利、高附加值领域。“我需要做的是开拓台达电新的增长点，即走品牌和系统解决方案的道路”，郑平说。可以看出，业务板块的变化带来的是，台达电从零部件制造，逐渐发展到系统整合和行业应用，并且从ODM转向工业品牌，产品的组合也更多元化。转型首先涉及的是资源的分拨和调动。在此之前，各事业部以及各地区的各自为战，彼此的合作并不强。郑平介绍，为了解决这一问题，台达电首先从组织架构上入手，成立决策委员会，对重大投资、整合和新的计划进行整体的讨论，以节省效率和资源。在这之后，台达电改以自己的品牌面对市场，并在2010年成立了品牌部和市场部，着重展示自动化系统整合方案。“未来将会是一个平台型的公司，定位于工业制造领域，将关键技术和产品，针对客户需求进行整合”，郑平说，“我们原计划三至五年内，会有显著的成长，现在看起来比想象中要慢一些”。在大陆公司的十年间，郑平已经发现，这里的市场已经从早期的制造转向服务，竞争格局尤其激烈，而且渠道分散，本地厂商发展迅速，全球大厂也纷纷抢滩。“中国大陆将会是新业务的重要市场”，郑平认为，尤其在工业自动化领域，而工业自动化的毛利率远高于电源零组件。“随着劳动力成本上升，中国大陆智能化工厂会越来越多，很多老工厂效率低，尤其是能源效率低，这些都会是工业自动化业务的潜在客户”。“我们的研发重心也在大陆，值得注意的是，这样的转型并不意味着将原来的ODM模式完全丢掉，那部分仍然是集团最大的营收和利润来源，但我们未来的投资是在新业务上”，郑平说，今年台达电的研发费用从原来占销售比例的5%，增长为6.5%。据了解，目前台达电在中国大陆的产值大约40美金左右，内销产值约占1/4，已在大陆建成了四个生产中心和50个销售中心，服务中心达70多个，未来于此地的品牌推广仍待加强。在郑平看来，台达电的转型正处在接班的过程中，这仍将是一场持久战。
